Теория SDM

Редакторы раздела

Вадим Дозорцев

Вадим Дозорцев,

управляющий партнер Berner&Stafford.
Консультант и соавтор ме­то­до­ло­гии SDM

Facebook | Написать

Мария Колчина

Мария Колчина,

управляющий партнер Berner&Stafford.
руководитель департамента консалтинговых проектов

Facebook | Написать

Sales Drive Management (SDM). Человеческий фактор. Повышение квалификации сотрудников

Повышение квалификации наряду с контролем и мотивацией мы можем отнести к перманентным (непрерывным) управленческим функциям. Забота и усилия направленные на повышения уровня знаний и качества навыков сотрудников продаж, не привязаны к определенным периодам жизни компании. Рост уровня компетенций продажников волнует руководителей постоянно.

Как же должен быть организован процесс обучения и тренировок, согласно постулатов Sales Drive Management?

Для начала давайте разберемся какие знания и навыки необходимы сотруднику в зависимости от его роли в процессе работы с клиентами.

Сотрудник обязан знать продукты компании, владеть информацией о клиентах и конкурентах, знать основные бизнес-процессы и правила документооборота.

К обязательным навыкам отнесем умение собрать базу данных, установить холодный контакт с ЛПР, принять и квалифицировать входящий контакт, провести презентацию возможностей, определить потребности и ожидания клиента, сформировать и представить коммерческое предложение, работать с возражениями, определять удовлетворенность клиента  и так далее. Для внимательных читателей очевидно, что сейчас мы перечислили основные этапы работы с клиентами, согласно предписанной технологии работы.

Основное  требование к организации подготовки  сотрудников — перестать надеяться  на самообразование сотрудников. Вся информация о продуктах, клиентах и процессах должна быть формализована в виде инструкций, памяток и  описаний. Обычно полный набор таких описаний мы называем «Книга (карта) продаж».

1123

В случае частого появления продуктов — новинок, ваш отдел маркетинга и продакт — менеджеры должны оперативно обеспечивать пополнение памяток и описаний. Тоже требование распространяется и на изменение процессов. Своевременно изменения должны быть внесены в регламенты и технологические инструкции. На определенной стадии зрелости управления продажами, в «Книге продаж» добавляется третий раздел: сценарии контактов (скрипты).

Как видно на рисунке, после формализации «Книги продаж» необходимо создать программу обучения (передачи знаний) и тренингов (улучшение навыков).

Выделим 3 основных момента этих программ.

Во-первых, периодичность. Для закрепления знаний, мы рекомендуем ежеквартальную периодичность теоретических занятий. Для сложных продуктов и услуг мы рекомендуем ежемесячный регламент обучения. Непосредственно теоретические занятия должны проходить в виде лекций продолжительностью не дольше 1 часа. При необходимости, возможно проводить дополнительные занятия, для полного понимания и осознания материала. Для практических, тренинговых мероприятий мы рекомендуем гораздо более интенсивную периодичность. В идеале еженедельные занятия, в крайнем случае 1 раз в 2 недели. Обращаем ваше внимание на продолжительность тренинговых занятий — не более 1 — 1,5 часов. Желательно находить время в периоды затихания интенсивности работы с клиентами. Для многих отраслей  лучшее время конец дня в пятницу.

Тренинговые занятия проходят в виде деловых игр, когда один сотрудник играет продавца, другой покупателя. разыгрывается один из этапов процесса работы. Для выбора этих этапов используется технологическая инструкция сотрудника.

Такие тренинговые занятия носят плановый характер. Руководители заранее определяют последовательность отработки определенных элементов процесса. Но так же эффективны ситуационные занятия, когда по результатам планерки проводится занятие, направленное на исправление навыка конкретного элемента процесса. Показывает какой элемент процесса нуждается в отработке изменившаяся геометрия воронки продаж конкретных сотрудников.

Во-вторых, важнейший вопрос кто проводит тренинговые занятия? Интенсивный характер тренинговых занятий не позволяет привлекать сторонних бизнес -тренеров. Поэтому основная нагрузка отработки навыков ложится на непосредственного руководителя продаж или на выделенного внутреннего инструктора. Эти люди кровно заинтересованы в неуклонном повышении квалификации своих подчиненных и коллег.

Третий ключевой момент. Любая подготовка, процесс обучения и тренировки должны завершаться экзаменом, т.е.проверкой на сколько сотрудники усваивают полученные знания и закрепляют позитивные навыки. Рекомендуем проводить такие проверочные мероприятия не реже 1 раза в год, Если существует возможность делать экзамен 2 раза в год или даже ежеквартально — просто идеально.




Подписаться