Теория SDM

Редакторы раздела

Вадим Дозорцев

Вадим Дозорцев,

управляющий партнер Berner&Stafford.
Консультант и соавтор ме­то­до­ло­гии SDM

Facebook | Написать

Мария Колчина

Мария Колчина,

управляющий партнер Berner&Stafford.
руководитель департамента консалтинговых проектов

Facebook | Написать

Sales DriveManagement (SDM). Организационные  решения. Контроль продаж

Вы выстроили четкие и логичные процессы, запланировали цели и KPI деятельности сотрудников. Наступает время замкнуть «вертикаль власти» и приступить к процессам контроля.

Как не скатиться к бюрократическому отслеживанию каждого «чиха» сотрудника и каким образом прекратить партизанскую вольницу несистемных продаж.

Контроль продаж. 3 шага

Если открыть учебник по менеджменту и прочесть главу «управленческий контроль», то мы увидим что контроль продаж это  — функция состоящая из 3-х последовательных задач.

  • Задание стандартов деятельности. Это уже знакомые нам финансовые цели, KPI деятельности сотрудников и требования к технологии и бизнес-процессам работы.
  • Измерение полученных результатов. Это и есть пресловутые контрольные отчеты, обязанностью заполнять которые, одаривают руководители своих подчиненных.
  • Принятие руководителями решений в случае отклонения измеренных результатов от запланированных показателей.

Око государево или сколько отчетов необходимо руководителю.

Если с планированием мы разобрались и описали необходимые для этого задачи в отдельной статье, то теперь пришло время разобраться с отчетностью. Для измерения достижения финансовых показателей (общих, по подразделениям и по конкретным сотрудникам) в компаниях существует специализированное подразделение, знакомое каждому. Конечно, это бухгалтерия! Корректное измерение движения материальных ценностей, к которым относятся в том числе, показатели по выручке, отгрузке, дебиторским и кредиторским задолжностям возможно только методами бухгалтерского учета.  Когда на помощь приходит автоматизация в виде эффективной ERP-системы, то проблема измерения финансовых целей полностью решена.

И на первый план выходит задача измерять эффективность деятельности сотрудников, т.е. выполнение KPI. Каким образом можно измерить выполнение показателей по воронке продаж, интенсивности взаимодействия с клиентами и нормативов сотрудников? Единственным вариантом является регулярный отчет сотрудника о своей деятельности. Только таким образом руководитель имеет возможность измерять активность сотрудника и иметь представление о том,  что именно и  с какими клиентами делал в течении дня продажник.

Более того, при наличии правильно настроенной CRM  системы, этот отчет — единственный  документ заполняемый сотрудником продаж. Далее CRM-система агрегирует эти отчеты продажников и формирует для руководителей полный спектр ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов.

отчет

Регламент получения и работы с  отчетами

  1. Ежедневно руководитель измеряет факт предоставления отчета сотрудником и выполнение дневных нормативов. Во многих компаниях также ежедневно создается сводка о выручке и отгрузках продуктов/услуг.
  2. Еженедельно руководитель контролирует промежуточные финансовые результаты, выполнение общей воронки продаж по всему подразделению и отдельно по каждому сотруднику, выполнение недельных нормативов по контактам сотрудников.
  3. Ежемесячно руководитель измеряет выполнение финансовых планов, итоговых воронок и нормативов.

Логика и варианты принятия решений

Получение отчетов и сравнение результатов с плановыми показателями дает возможность руководителю принимать взвешенные и своевременные решения. Палитра решений широка. Вы можете корректировать финансовые цели и KPI, оптимизировать процессы и структуру, перераспределять клиентскую базу, повышать квалификацию персонала и менять схему мотивации.

Давайте рассмотрим контроль продаж в свете логики принятия управленческих решений на примере ежемесячного отчета о выполнении финансовых целей.

логика контроля

В случае выполнения или перевыполнения сотрудником плановых показателей, перед тем как похвалить сотрудника и напомнить ему о получение положенного вознаграждения, не мешает выборочно проверить выполнение показателей по количеству клиентов, воронки продаж и личных нормативов. Это делается для того, что бы удостовериться , что сотрудник активен и не пытается «ехать» по инерции успеха. В случае обнаруженных попыток расслабиться и снизить активность — руководитель дает указание добиться выполнения нормативов.

В случае невыполнения финансовых показателей, главное — понять причину невыполнения. Естественно, сотрудник пытается объяснить свой провал внешними причинами: происками конкурентов, слабостью вашего продукта, нерыночным ценообразованием и т.д. Может быть сотрудник прав и все эти причины сыграли свою роковою роль. Но у любого руководителя есть подозрение, что продажник пытается за внешними причинами скрыть свои недоработки. Поэтому следует осуществить тотальную проверку достижения сотрудником заданных KPI.

Проверяя наполнение и геометрию воронки , руководитель понимает как обстоят дела с клиентами, как быстро клиенты движутся по процессу к сделке, и не превышает ли отсев клиентов запланированные показатели. Если количество клиентов в воронке не достаточно, проверяя нормативы интенсивности работы сотрудника, руководитель видит объективную картину загрузки продажника и понимает, есть ли резервы для повышения интенсивности работы. Если не выполняются нормативы по регулярности контактов с клиентами, становится понятно, где сотрудник тратит свои силы и время, контактируя с неприоритетными клиентами. Изменение геометрии воронки, показывает проблемы с квалификацией продавца на тех или иных участках работы. Выявленные проблемы становятся объектом для тренингов и точечных мероприятий по повышению квалификации.




Подписаться