Теория SDM

Редакторы раздела

Вадим Дозорцев

Вадим Дозорцев,

управляющий партнер Berner&Stafford.
Консультант и соавтор ме­то­до­ло­гии SDM

Facebook | Написать

Мария Колчина

Мария Колчина,

управляющий партнер Berner&Stafford.
руководитель департамента консалтинговых проектов

Facebook | Написать

Sales Drive Management (SDM). Человеческий фактор. Комплектование отдела продаж

Для того что бы обеспечить структуру  качественными продавцами, необходимо представить комплектование отдела продаж как бизнес-процесс.

Комплектование отдела продаж

Успех подразделения продаж напрямую  зависит от того  заполнена ли структура нужными сотрудниками , вне зависимости от ситуации на рынке, демографических перекосов и отсутствия учебных заведений готовящих продавцов.

Шаг 1. План вакансий

Создается из плана продаж, с учетом требуемого количества персонала  для осуществления нужного количества контактов, с должным количеством клиентов, для получения запланированного количества доходов.       (см. планирование продаж)

Также в плане вакансий необходимо предусмотреть тех сотрудников , которые могут расстаться с компанией или с которыми расстанетесь вы. Считается, что 10-15% годовой текучки кадров в отделе продаж обеспечивает вашим продажам свежую кровь.

Шаг 2. Организация поиска

Иными словами, привлечение потока резюме кандидатов.

Для этого необходимо использовать все возможные источники резюме. Как показывает практика эти источники нужно менять со временем, чтобы планируемый поток резюме не иссякал. Мы не зря используем такой громкий термин — «поток», выбирать можно только из потока резюме. Самая распространенная ошибка, при которой комплектование отдела продаж заходит в тупик — ограниченное количество резюме, из которых предстоит отобрать кандидатов. Именно по этой причине комплектование отдела продаж растягивается на долгие недели и месяцы, и становится для многих компаний сплошной головной болью.

Важнейшим элементов успешного поиска является набор вводной информации — кого мы ищем, т.е профиль требований. В этом документе наряду с традиционными разделами (социально-демографические параметры), необходимо сформулировать требования к знаниям, навыкам и качествам кандидата на вакансию.

Шаг 3. Отбор

То есть, выявление из потока резюме, тех кандидатов, которые максимально близки к сформулированным в профиле требованиям.

Для проведения отбора самым распространенным инструментом является личное интервью с кандидатом. При этом нужно понимать, что идеальных  кандидатов не бывает или они стремятся устроится не в вашу компанию. Поэтому всегда возможен компромисс между вашими требованиями и реальными характеристиками кандидата.

Умение отобрать подходящих кандидатов является одним из важнейших навыков руководителей продаж. Данное умение необходимо постоянно тренировать и совершенствовать. Достигается оно только одним способом — постоянным набором и отбором сотрудников. Даже если на текущий момент вам не требуются новые сотрудники, все равно просматривайте кандидатов в плавном режиме. Отрабатываете навыки отбора, будьте в тонусе и уверенности, что кандидаты на рынке существуют.

Шаг 4. Первичная подготовка

Все зависимости от того, взяли вы на работу «зеленого» новичка или  матерого продавца, вам придется уделить время и приложить усилия, чтобы добиться нужного/оптимального/достаточного уровня квалификации.

Начнем с самой распространенной ситуации — ваш  новичок практически без опыта работы в вашей сфере. Это значит при отборе вы пошли на определенный компромисс между профилем требований и реальными компетенциями кандидата. Ему не хватает определенных знаний и навыков, соответственно, вам придется восполнить пробел.

Знания. В первую очередь новичку необходимы знания о продуктах компании, бизнес-процессах и документообороте за которые ему придется впоследствии отвечать, о клиентах и правилах сегментации, о конкурентах и их сильных и слабых сторонах,  и конечно, о правилах и традициях внутреннего распорядка жизни компании.

Навыки.Набор требуемых навыков определяется набором элементов бизнес-процесса , за которые впоследствии сотрудник будет отвечать. Для активного продавца — умение находить нужные контакты и информацию, устанавливать первичный контакт с лицами принимающими решения, проводить презентацию возможностей компании, определять потребности и представлять коммерческие предложения. Для сотрудника отвечающего за развитие клиентов — определять удовлетворенность клиента, осуществлять кросс-продажи, выстраивать  личные отношения, проводить обучение продукту (для конечных потребителей) и технологии ведения бизнеса (для дилеров и дистрибьюторов).

О приемах и инструментах передачи знаний и тренировки навыков мы поговорим подробнее в разделе, посвященному повышению квалификации сотрудников. Но , что необходимо помнить и учесть при первичной подготовке?  Невозможно обучить новичка за 1-2 часа устной беседы. На первичную подготовку необходимо выделить время, которое напрямую зависит от сложности продуктов и услуг, которые продает компания. В индустрии FMCG этот период не может быть короче 2-3 недель, в B2B продажах не менее 1 месяца, в сложных, проектных услугах рекомендованный срок первичной подготовки может растянуться на 2-3 месяца. Конечно, время первичной подготовки можно и нужно совместить с  выполнением простых процессов, принося пользу компании.

Шаг 5. Стажировка и испытательный срок

Реальный уровень квалификации новичка будет расти, если наряду с первичной подготовкой новый сотрудник будет участвовать в определенных бизнес-процессах, таких как сбор и валидация базы данных клиентов, подготовке презентационных материалов, формирование отчетов о контактах для действующих сотрудников, организация мероприятий и рассылок и даже холодных звонках (выборочно и на потенциальных клиентах с невысоким потенциалом). Таким образом новичок увидит связь изучаемых процессов с реальной жизнью компании и будет закреплять полученные навыки на живых клиентах.

Срок стажировки и, соответственно, испытательного срока новичка также как первичная подготовка, зависит от сложности продуктов компании. Рекомендуем следующий подход: период испытательного срока равен двух циклам продаж. Об этой важнейшей характеристике воронки продаж мы писали статье «Планирование продаж». Например, в сложных B2B продажах, где средний цикл продаж 3 месяца, испытательный срок равен 6 месяцам.

Качество и результативность могут существенно возрасти, если к новичку будет прикреплен наставник из числа успешных продавцов. Требования к наставнику следующие: стабильная успешность, педагогические способности, желание передавать свой опыт новичкам, лояльность к компании. Естественно, такая нагрузка наставнику должна быть оплачена в виде специального бонуса и возможно, отчислений в течении первых полугода самостоятельной работы нового сотрудника.

Шаг 6. Аттестация (экзамен)

Любое обучение и подготовка должны закончиться проверкой полученных знаний и навыков. Рекомендуем начать с простейших тестов на знание продуктов и процессов. Цель таких тестов — не дополнительная возможность проверить способности новичка, а реальная проверка — смог ли сотрудник выучить и осознать полученную информацию, сделал ли он над собой усилия и не пропал ли даром труд инструкторов, руководителей и наставников. Второй этап аттестации — цикл деловых игр, в которых вы сможете оценить уровень полученных навыков в соответствии с бизнес-процессами за которые новичок будет отвечать в ближайшем будущем.

Шаг 7. Зачисление в штат

Стажировка успешна пройдена, аттестация сдана, новичок готов к успешной работе. Добро пожаловать на борт! Дальнейшие успехи сотрудника зависят только от него.

Как любой бизнес-процесс, набор-отбор кандидатов характеризуется  собственными KPI, в первую очередь это «воронка кандидатов». Что бы получить одного качественного продавца, у вас должно быть 5 стажеров. Для этого вы должны провести собеседования с 20-25 кандидатами. С учетом того, что на первое собеседование доходят, в лучшем случае, только 50 % приглашенных , вы должны будете пригласить 50 человек минимум, выбрав их из 100 резюме.

Воронка кандидатов

Руководители продаж, придерживающиеся на практике этой воронки, никогда не жалуются на отсутствие «качественных людей на рынке». Они укомплектовывают свои подразделения и ведут их к высоких целям и успеху.




Подписаться