White Paper

О разделе

если вы хотите навсегда закрыть вопрос знания конкретного аспекта продаж - откройте руководство и действуйте согласно пошаговым рекомендациям

Тестовая страница

На этой странице мы тестируем наши нововведения.
Не сочтите за грубость, но вы можете перейти на главную

Спасибо за внимание, а теперь, скачивание!


Можно долго себя успокаивать мантрами в китайском стиле, мол, кризис это не только испытания, но и открывающиеся возможности. Чтобы дожить до светлых дней нельзя сидеть, сложа руки, в надежде на чудо. Надо действовать.

Есть много рецептов, как справится с рыночной турбулентностью. Все они, за исключением шаманского подхода, призывают к одному: чтобы добиться результата, действия компании и руководителей во главе должны быть системны! Что понимаем под системой? Четкая логики и последовательность в любых антикризисных акциях.

Придется принимать непопулярные решения. Любые изменения сопровождает ропот сотрудников и напряжение в компании в целом. Чем сильнее и продолжительнее кризис, тем большее количество подразделений компании попадет под неотвратимый вал изменений.
Где же искать резервы? Что «оптимизировать» в первую очередь?

У компании есть два пути: сокращать издержки и наращивать обороты. По поводу издержек: мы считаем, что девиз «надо тратить меньше» не верен. Тратить надо с умом. Остается зарабатывать больше. Естественно, отделы и департаменты продаж оказываются в авангарде реорганизации.

За что браться в первую очередь в антикризисном управлении продажами: Какова логика изменений и сколько времени на них требуется?

По нашему опыту последовательность действий можно разбить на 3 фазы. Каждая, из которых характеризуется определенными сроками и набором возможных решений.

Фаза 1. Замри и осмотрись.

В первые недели разбушевавшегося кризиса, большинство участников рынка просто не понимает, что делать, какие неприятные сюрпризы принесет завтрашний день. Помните ноябрь — декабрь 2014 года? Бешено растущий курс доллара практически не оставил шансов большим перекредитованным компаниям. Кому то их них пришлось уйти с рынка, некоторых буквально смыло волной. Что делать в такие моменты? Лучшая тактика — скопировать манеру поведения основных клиентов. Если они замерли — то же сделать и вам. Если продолжают работать, следуйте за ними.

Итак, первым шагом начните разговаривать со своими клиентами. Используйте любой информационный повод, чтобы позвонить или встретиться.

Этап собранного выжидания это лучшее время, для принятия давно откладываемых решений. Наконец-то уволить парочку аутсайдеров, которых вы пытались реанимировать и заставить активно работать последние полгода. Пришло время закрыть неудачные проекты и избавится от очевидных избыточных издержек. Важно помнить, что период шоковой паники не будет продолжаться долго. Буквально через 2-3 месяца, «выжившие» и не смытые рыночным «цунами» игроки, начнут оттаивать и искать возможности работать в новых реалиях.

Фаза 2. Время вытянувшейся воронки

Выжившие и пытающиеся найти новые пути клиенты не перестают покупать. Они становятся более привередливыми, внимательными к выбору услуги или товара и прижимистыми. Решения о покупках, проектах, развитии принимаются медленнее. Бюджеты скромнее и выделяются с большим опасением, но жизнь продолжается и сделки происходят. Если смотреть на основной KPI и индикатор сбытового подразделения, то с воронкой продаж происходит следующая метаморфоза. Временной цикл воронки растягивается на 30 — 40%, Win Rate (отношение запросов к сделкам) становится примерно в 1, 5 раза хуже. Если раньше каждый десятый запрос становился сделкой, то теперь приходится привыкать к Win Rate 15 или даже 20 к одному.

Очевидно, чтобы обеспечить необходимое количество сделок, продавцы и маркетологи должны сгенерировать, как минимум в полтора раза большее количество запросов (лидов). А если учесть снижающийся средний чек, то требуемое количество запросов вырастает в 2 раза.

Кто обработает такое количество запросов? Неужели придется увеличить количество сотрудников продаж? Тут же мы вспомним: кризис в разгаре. Невозможно расширять издержки.

Единственное возможное решение — кардинально увеличить интенсивность работы имеющихся сотрудников. Для получения должного эффекта нормативы сотрудников должны вырастить в 2-2,5 раза. Вам кажется, что это невозможно? В первый же рабочий день, сделайте хронометраж времени сотрудников. Вы сильно удивитесь и расстроитесь. Окажется, что львиная доля рабочих часов теряется на пустую суету и не используется для активной работы с клиентами. Так что время вводить нормативы ПРИШЛО! Вдогонку можно услышать жалобы, что много времени требуется на всевозможные согласования, подписи и прочую рутинную работу. Выпрямляйте процессы недрогнувшей рукой. Кризис лучшее время для оптимизации рутинных бизнес — процессов.

Фаза 3. Маркетинговое перевооружение

Отдел продаж, преодолев первые недели стонов и жалоб, наконец-то зашевелился. Интенсивность плавно начала возрастать, вы видите первые, может быть еще робкие успехи. Очень важным шагом будет маркетинговая поддержка изменений. Модификация или пакетирование старых продуктов, более гибкое ценообразование, новые формы генерации лидов и корректировка портретов целевых клиентов. Все эти шаги призваны облегчить продавцам вход к новым клиентам, придать больше возможностей при переговорах с действующими клиентами, но что просто бесценно, таким образом, вы демонстрируете реальную поддержку продажам. Сотрудникам сбытовых подразделений это очень важно.

Для прохождения всех трех этапов компании может понадобиться 2 — 4 месяца. Вы завершите тактическую перестройку продаж и маркетинга. Такие изменения помогут Вам принять новую бизнес — стратегию, с учетом новой реальности.

Успешных Вам продаж!