Период адаптации: имейте терпение!

Идет реорганизация отдела продаж. Роли перераспределены, бизнес-процессы описаны, должностные инструкции розданы, KPI настроены… И вдруг процесс изменений тормозится, вплоть до полного отката к прежней модели. Почему?

Поведение определяется привычкой. Каждый сотрудник привык работать определенным образом. Ему проще взять телефоны из Экселя, а не из CRM-системы, проще использовать старую презентацию продукта, проще работать одному, чем сотрудничать с коллегами из другого продуктового направления. Это его знакомый, привычный мир.

Для формирования новой привычки нужно время и систематическая работа. Тот самый период адаптации в 100 дней, о котором мы говорим на каждом проекте. Это сложное время, требующее от руководителя психологической чуткости. Стоит отпустить вожжи, сотрудники немедленно вернутся к старой модели поведения. Стоит натянуть вожжи слишком сильно, люди не выдержат, объявят переменам войну или разбегутся.

Что значит «отпустить вожжи»

Сотрудникам, лишенным стратегического мышления (а таких — 99%), перемены не нужны. Они не видят будущих прибылей, зато хорошо ощущают сегодняшние траты.

Перемены нужны боссу. Он — стратег, капитан корабля, он смотрит вперед и заранее огибает мель.

Сотрудники, хоть сами и не заглядывают вперед, чутко сканируют поведение босса. Если он в панике — впереди страшная угроза, надо мобилизоваться на борьбу. Если он спокоен и вальяжен, компания движется правильной дорогой.

Только огонь в глазах босса заставляет сотрудников принимать перемены! Его живой интерес, его участие, его контроль, начальственный гнев и милость. Стоит боссу потерять интерес к переменам, они немедленно остановятся.

Генерал

Глава компании отвечает за все, что происходит. Он может не вникать в подробности, может делегировать подчиненным часть полномочий, но в глобальных вопросах без него никуда.

Если босс ведет себя как «царь на диване», мол, вы говорите, что делать, я все подпишу и передам ваши указания вниз, проект обречен. Босс не сможет наполнить его своей энергией.

Хорошо, когда босс превращается в «генерала». Главное, он берет на себя постановку глобальных целей. Он решает, куда расти: в деньгах, клиентах, регионах, продуктах. А дальше — контролирует рабочую группу и утверждает ее предложения.

В период адаптации генерал принимает доклады, награждает отличившихся и вмешивается, если ситуация развивается совсем уж нежелательным образом.

Офицер

Внедрением занимается линейный руководитель, начальник отдела продаж. В период адаптации на него обрушивается весь негатив: именно он озвучивает непопулярные приказы, он раздает нагоняи, практически пинками гонит своих людей в светлое будущее.

Чтобы справиться с этой ролью, «офицеру» нужны две вещи: поддержка «генерала» и понимание поставленных задач. Если офицер выключен из рабочей группы, он сам будет саботировать перемены. А если он не будет выглядеть проводником «монаршей воли», он быстро растеряет авторитет.

Понятное дело, босс внимательно наблюдает за линейным руководителем и оценивает его, отмечает успехи и провалы. Но даже если он дает начальнику отдела продаж последний шанс, подчиненные не должны этого видеть! Все оценки и разносы — за закрытыми дверями!

Открытый скептицизм босса в адрес линейного руководителя сильно снижает шансы на успех.

Что значит «натянуть вожжи»

Разработка реорганизации завершена. Теперь мы формируем простые и понятные инструкции, линейный руководитель проводит инструктаж и принимает экзамен.

Технически в этот миг сотрудники знают новые схемы работы. Но знать и уметь — большая разница. Знание превращается в умение при многократном повторении. Этому и посвящен период адаптации.

Когда человек вырабатывает навык, он всегда совершает ошибки. Чемпион мира по теннису, когда впервые взял ракетку в руки, не мог попасть по мячику. И первые соревнования наверняка проиграл более опытным соперникам. Пока формируется навык, ошибки нужно исправлять, а вот наказывать за них — нельзя!

Период адаптации занимает 100 дней, и жесткость требований нарастает постепенно. Пока сотрудники привыкают к изменившимся процессам, не надо их грузить новыми KPI, пусть сосредоточатся на текущей задаче. Процессы заработали — пора вводить KPI. Научились соблюдать KPI — пора вводить контроль.

Это идеальный вариант. А как выглядят ошибки?

Избыточный задор

Руководитель был инициатором изменений и активно участвовал в разработке. Для него этот проект начался давным-давно, стал родным и понятным. Морально и интеллектуально руководитель готов полностью перейти на новую схему работы, он высоко мотивирован, он видит конечную цель. Наконец, он хочет увидеть свое детище в полной красе.

Для рядовых исполнителей проект только что начался, они не прошли этот путь со своим начальником, они сомневаются и слабо мотивированы. К тому же работа в поле и так обеспечивает им высокий стресс, поэтому перемены не наполняют их радостью.

Представьте себе хирурга, который хочет побыстрее выписать пациента, а потому всячески сокращает период восстановления. Не успела рана зажить, а доктор уже гонит пациента на массаж и заставляет ходить пешком. Что получится — пациент быстрее выздоровеет, или рана разойдется?
Именно в таком положении оказываются сотрудники после реорганизации. Для них перемены — это кровавая рана. Если не дать ей зажить, мы потеряем человека.

Руководители! Поверьте, примите душой, что адаптация занимает время. Разбейте проект на этапы с визуальными вехами, опишите их в диаграммах Ганта, как-то иначе визуализируйте шаги, чтобы умерить свой пыл, сдерживать темп.

Нельзя адаптацию растягивать на годы, кто не справился за 100 дней, тот необучаем, и с ним нужно расстаться. Но эти 100 дней придется потерпеть.

Креативность

Когда руководитель — творческая личность, он фонтанирует идеями. Его мозг всегда ищет способ оптимизировать процесс, и находит его. Причем большинство идей — действительно хорошие, стоящие.

Увы, в период адаптации они неуместны. Слабая, неокрепшая система не в силах вынести дополнительное давление.

Записывайте свои идеи и откладывайте на потом! Адаптация закончится, и вы сможете безболезненно реализовать лучшие идеи. Если совсем не терпится, можно пойти на компромисс: внедрять одну новую идею в месяц. Но не в неделю! Однако подождать до конца адаптации — лучше.

Различайте креативность и корректировку, процессные улучшения от разворотов. Корректировки, процессные улучшения нужны, но они лежат в канве основного проекта.

Пораженческие настроения

Глядя на ошибки и провалы, неизбежные в период адаптации, руководитель может испытать ощущение, что все пропало, что проект провальный и ничего не получится. Впадая в ужас, он сам предлагает снизить темп, отказаться от части пермен, вернуться к прежней модели работы.

Такое поведение самым катастрофическим образом разрушает боевой дух сотрудников.

Стисните зубы и двигайтесь вперед! Безболезненно отступить на прежние позиции не получится. Когда вас одолевает паника, не показывайте этого сотрудникам, а главное — не пытайтесь идти на полумеры, кастрировав реорганизацию. Все, что запланировали, доведите до конца!

Необходимость действовать

Наверх пробиваются деятельные люди. Весь профессиональный опыт требует от руководителя деятельно реагировать на все угрозы. Бездействие воспринимается очень болезненно, а любой поступок несет психологическое облегчение.

Но иногда бывают ситуации, когда лучшая стратегия — ничего не делать. Вспомните, как Михаил Илларионович Кутузов бегал от Наполеона! Император Александр Первый требовал дать сражение. Ряд военачальников хотел дать сражение. Солдаты хотели дать сражение. Наверняка и Кутузов в душе хотел дать сражение, но путь к победе видел в бездействии, и история показала его правоту.

Старайтесь не действовать просто потому, что хочется действовать. Всегда рассматривайте бездействие как полноценную альтернативу.

Чего боятся руководители

Самое частое опасение — что люди не выдержат, встанут и уйдут.
Правильное, планомерное и терпеливое внедрение — лучшая гарантия, что этого не произойдет. Если вы вовлекаете лучших сотрудников в разработку, пишете понятные инструкции, учите, а затем плавно проводите через адаптационный период, зачем им уходить? Наоборот, они увидят, что и личная продуктивность, и комфорт только растут.

Добрые, мягкие руководители боятся, что их люди подвергнутся избыточному стрессу. Поэтому, бодро начав проект, они видят страдания исполнителей и начинают снижать нагрузку, отказываться от некоторых элементов и на ходу упрощать процессы.
Лучше вести внедрение плавно, но неотвратимо. Снижайте темп, увеличивайте адаптационный период, но не меняйте планов и не делайте шаги назад. Люди привыкнут и начнут получать удовольствие от собственных успехов.

Руководители готовы справиться с основной массой сотрудников, но побаиваются звезд. Если лучшие продавцы займут категоричную позицию, мол, или мы работаем по-старому, или уходим, придется принимать очень тяжелое решение: лишиться ключевых сотрудников, или отказаться от реорганизации и прогнуться под давлением.
Вариантов много. Во-первых, с самого начала вовлекайте звезд в процесс, делайте их своими единомышленниками. Можно даже привлечь их к наставничеству, правда, при согласии соблюдать линию партии.

А можно дать звездам особый статус, VIP-продавец. Они своими продажами доказали право жить своим умом, почему бы это не зафиксировать? И даже ввести принцип перехода в VIP-статус, которая заставит самых свободолюбивых сотрудников рваться вперед.

Вывод

В этой жизни есть два основополагающих правила. Правило первое: не спешить. Правило второе: не тормозить. Если в период адаптации вы их выполните, результат очень вас порадует.

Подписаться

Комментировать