Как реорганизовать отдел продаж, не потеряв сотрудников

«Вы предлагаете „закрутить гайки“. Это наверняка правильно, но наши сотрудники так не привыкли. Что если они разбегутся? Тогда вообще будет некому продавать!» Такой текст мы слышим часто. Однако есть пара обстоятельств.

Во-первых, у каждого свое понятие о «гайках». Структурированная и качественная работа с клиентами вовсе не означает, что у вас в компании должен быть введен тюремный режим.

Во-вторых, есть множество решений, которые позволят не совершать революций в компании, но эволюционно достичь роста продаж.
Собственно об этом мы поговорим в настоящей статье.

Почему я уверена, что решения есть? 70% наших проектов успешно завершаются без потери персонала. Скажем так: в продажах всегда есть разумная текучка кадров. Это не та сфера, где люди работают по 20 лет на одном месте. Отток персонала в этих проектах не превышает ожидаемой текучки.
В оставшихся 30% проектов увольняется 10–15% сотрудников отдела продаж, причем это увольнение носит очищающий характер, управляемость и производительность отдела от этого только вырастает.

Мы выделяем три причины ухода сотрудников.

Причина № 1: изменение стиля работы

Любой продукт можно продавать по-разному, и добиваться отличных результатов. У каждой компании есть свой стиль.
Агрессивно-харизматичная компания заявляет, что покупатель не имеет права голоса, он обязан воспринимать её точку зрения как высшую инстанцию, формировать под неё свои вкусы.
Рядом работает компания с иным стилем. Её маркетинг декларирует приоритет клиентской точки зрения, компания выясняет вкусы и предпочтения покупателя и сама подстраивается под них.

В одной компании принят строгий дресс-код, все переговоры с покупателями ведутся очень формально и технологично. Их конкуренты ходят в кедах и драных джинсах, а вопросы решают за кружкой пива.

Каждый подход имеет право на жизнь, если, конечно, приносит деньги. Нанятые люди, внутренние процессы, клиентская база — все несёт отпечаток вашего стиля. Если реорганизация подразумевает смену стиля, имейте в виду: потери персонала очень вероятны.

Адекватная реорганизация не разрушает сложившуюся экосистему компании, а ликвидирует проблемные участки. Когда веселые продавцы в кедах забывают про фиксацию договоренностей с клиентами и отчетность, это неправильно. Информацию фиксировать надо, а менять кеды на туфли — не надо.

Причина № 2: неподготовленное внедрение

При реорганизации отдела продаж мнение сотрудников не учитывается. С ними никто не консультируются, им не объясняют смысл изменений, не пытаются завоевать их симпатии, не объясняют, что реорганизация ведётся в том числе и в их интересах. Естественно, такие изменения воспринимается людьми как разрушение родного дома.

Если в компании уже есть опыт неудачных перемен, сотрудники будут воспринимать инициативу руководства с большим скепсисом. Если вы не признаете прежние ошибки, не проработаете с людьми предыдущие провалы и не объясните им суть происходящего, они примут с их точки зрения рациональное решение саботировать ваши начинания или уволиться.

Подготовленное внедрение — это когда:

  • рядовые сотрудники (лучшие из них!) участвуют в описании бизнес-процессов и желаемых изменений;
  • вы информируете людей о сути реорганизации и мотивируете их;
  • каждый исполнитель в итоге получает единую, максимально простую инструкцию, желательно — в картинках;
  • любые изменения проходят период «притирки», когда вся команда пробует реализовать новые подходы и элементы технологии, все учатся и привыкают, ошибки решений фиксируются и разбираются; в этот период, а он длится примерно 100 дней, не применяется наказание за неудачи, зато поощряются достижения;
  • после притирки, вы отдаете однозначный приказ о переходе на новую схему работы; с этого момента уже никакие поблажки невозможны.

Причина № 3: слабый персонал

Если, несмотря на подготовленное внедрение, ваши сотрудники не способны учиться и адаптироваться, не разделяют ваши ценности и идеи, лишены здоровой амбициозности, то их уход — большая удача для бизнеса. Они в любом случае не обеспечат рост продаж в мире растущей конкуренции, а значит, с ними ваша компания медленно чахнет. Это как раз тот случай, про который говорят: лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Избавившись от слабых сотрудников, вы получаете шанс сформировать мощное ядро отдела продаж. Причем стройная система управления сама по себе ликвидирует те причины, по которым вы не могли ранее привлечь или подготовить сильных продавцов.

Кадровая политика

Каковы требования к сотрудникам?
Чему их учить?
Как их контролировать?
По каким критериям увольнять?

В рамках реорганизации мы описываем бизнес-процессы и устанавливаем KPI. Четкий и понятный бизнес-процесс и KPI ложатся в основу ответов на эти вопросы.
Каковы требования к сотруднику? Их определяют бизнес-процессы его должности.

Чему его учить? Сначала — точно выполнять описанные бизнес-процессы. Затем — повышать интенсивность работы, чтобы выполнить установленные KPI. Вместе с этим отрабатывать качество работы (хорошая презентация, правильные вопросы для определения потребностей клиентов, качественное формирование и презентация предложений и т.п.)

Как его контролировать? Через выполнение KPI и информативные отчеты.

По каким критериям увольнять? За систематическое невыполнение KPI или нарушение бизнес-процессов.
В итоге реорганизация отдела продаж значительно упрощает набор, обучение, управление и увольнение сотрудников.

Обучение продавцов

Отдельно скажу про обучение. Реорганизация немыслима без обучения всех сотрудников. После того, как будут формализованы бизнес-процессы, каждого сотрудника предстоит обучить тому, что входит в его обязанности. В ходе обучения стоит провести параллели с тем «как было» и почему это было не хорошо и тем «как будет».
Если этим этапом пренебречь, описание бизнес-процессов останется мертвым документом. Поэтому в ходе реорганизации мы создаем систему подготовки персонала.

Кадровый резерв

Чтобы сделать кадровые замены совсем комфортными, мы рекомендуем создать «скамейку запасных», то есть набрать стажёров. Бытует мнение, что стажёры — это расходная статья бюджета.

При разумной организации это не так. Действительно, стажеру нельзя доверить ключевых клиентов или самые сложные участки процесса. Но в каждой компании есть важные и относительно простые задачи, например, сбор базы данных или «холодный» обзвон клиентов. Стажёр — идеальный исполнитель для таких задач.
Кроме того, если провести АВСD-анализ клиентов, он покажет «длинный хвост» мелких клиентов (категория С — это 64% клиентской базы, которая приносит всего 4% совокупного дохода). Поручить этих клиентов хорошим продавцам — расточительно. Зато эти клиенты станут идеальным полигоном для стажёра. В худшем случае он окупит свою зарплату. В лучшем — разовьет мелких клиентов и сформирует собственную клиентскую базу.

Квалификационные уровни (грейды)

Если сотрудник не хочет адаптироваться к переменам, не обязательно его увольнять. Достаточно ограничить его функции и права.
Мы вводим систему грейдов. Более высокий грейд дает право работать с более выгодными клиентами/сегментами/продуктами. Чтобы повысить грейд, сотруднику нужно выполнить KPI предыдущего, пройти обучение и сдать экзамен для получения более высокого квалификационного статуса.

Сотрудник, отказавшийся от перемен, получает более низкий грейд и спокойно продолжает работать. Если он хочет повысить грейд (и свой доход, и свой статус в компании), он будет вынужден принять перемены. В этом ему поможет пример более успешных коллег.

Резюме

Если у вас есть печальный опыт изменений, которые привели к массовому «исходу» персонала, значит, вы где-то совершили ошибку: внедрили неразумные процессы, ввели неудачные KPI или не продумали систему мотивации.
В нашей практике еще не было случая, когда в рамках реорганизации отдела продаж заказчик переживал бы болезненную потерю персонала. Наоборот, кадровые проблемы теряют остроту и превращаются в плановые задачи для реализации. В тех редких случаях, когда сотрудники действительно увольняются, их замена оздоровляет ситуацию в компании.

Человеческий фактор — один из ключевых аспектов методологии продаж Sales Drive Management. С её помощью руководитель может принимать взвешенные и мотивированные решения относительно ресурсов и персонала. Подробнее о методологии вы можете узнать из руководства по Sales Drive Management.

Оставьте свой адрес, и через минуту вы получите ссылку на скачивание руководства.

Подписаться

Комментировать