Customer Stories. Верь глазам своим

Когда мы строим дилерско-дистрибьюторские сети, то ожидаем от контрагента соблюдения договоренностей. Рассчитываем, что дистрибьютор внедрит нашу сбытовую стратегию и отправит продавцов на обучение, что магазин обеспечит выкладку наших товаров, что партнер будет своевременно формировать и оплачивать заказы.

В бизнесе, к счастью, презумпция невиновности не действует. Нам не нужна доказательная база, чтобы заморозить отношения с клиентом, поменять статус дистрибьютора. В каждом контракте заложен механизм выхода.

Но в жизни каждого управленца бывают моменты, когда все очевидно, чутье и логика кричат о проблеме, а задокументированных фактов нет. План действий готов, но не хочется верить, не хочется принимать тяжелое решение, а отсутствие фактов дает соблазнительное оправдание бездействия.

Проиллюстрирую на примерах.

Mul-T- Lock. Как усыпить бдительность разведчика.

В этой истории, я сам являлся источником таких проблем. В начале 90-х годов, наша компания импортировала израильские противоугонные замки Mul-t-lock. Дела шли прекрасно, по объему продаж показывали лучшие результаты в Европе, что благоприятно сказывалось на наших отношениях со штаб-квартирой.

В те времена израильский бизнес был уже весьма зрелым. Там давно внедрили технологии продаж, процессы держали под контролем, а потому дистрибьюторский договор диктовал кучу условий. Например, мы не имели права поставлять замки за пределы России.

Однажды к приехали люди из Днепропетровска (Украина) и взмолились: «Наш украинский дистрибьютор неадекватен, работать с ним невозможно, хотим работать с вами и начать сразу же с серьезных объемов». Несколько дней мы отнекивались, но после предъявления портфеля доверху, наполненного убедительными доводами, сдались.

Блеск наличности ослепил, и в обход правил составили схему. Отписали в Израиль, что продвигаем продукцию вглубь России, нашли в Сибири крупного регионального дистрибьютора, который готов сразу взять партию на сто тысяч долларов. Просим увеличить квоту на этот объем и отгрузить заказ в отдельном контейнере.

Ответственный менеджер, куратор европейской дистрибьюции оценил размеры и перспективы Сибири, обрадовался и подписал увеличение квоты. В течение месяца сделали отгрузку. Контейнер прибыл в Одессу, где таможня передала в нужные руки. А через месяц разразился скандал.

Украинский дистрибьютор, обнаружив на прилавках «левак», возмутился, скупил образцы и отправил в штаб-квартиру. Там по серийным номерам вычислили партию и вскрыли нашу схему. Куратор долго нас отчитывал, и настоятельно рекомендовал больше так не делать.

Для полноты картины, хочу добавить, что наш менеджер, по воинской специальности являлся полевым разведчиком, был человеком умным и аналитического склада ума. Относился к нам с уважением, мы дружили, а потому часто встречались в неофициальной обстановке. На следующей встрече спросили: «Ты же понимал, что сделка мутная? Новый дистрибьютор как правило, берет пробную партию на пять тысяч, максимум на десять. Какие сто тысяч, столько и за год не продаст»

Наш визави, с улыбкой ответил: «Конечно, чувствовал подвох, но не думал, что так нагло полезете на Украину. Но в конце года, с таким заказом светила такая премия, что не стал вас осаживать».

Поставщик автокосметики. Паралич воли.

История о нашем клиенте. Поставщик автокосметики работает через официальных дистрибьюторов, а там, где готовых структур нет, создает собственные подразделения. Такие филиалы по технологии управления лояльны материнской компании, принимают контроль над работой как должное, но на рынке ведут себя как типичные региональные дистрибьюторы.

Поставщик хочет знать информацию о территориях: сколько клиентов у дистрибьютора, паспорта клиентов, объемы отгрузок, конкурентная среда. Поэтому дистрибьюторы обязаны регулярно, желательно раз в месяц присылать подробный отчет.

На встрече исполнительный директор компании жалуется: «У нас есть филиал, директор которого шесть месяцев не может прислать нам отчет. Что делать?» Подразумевая, что предложим некий волшебный способ убедить и мотивировать руководителя филиала.

Заметьте, речь идет о собственном подразделении. Очевидное и единственное решение — уволить директора. Если за полгода не прислал отчет, в лучшем случае, он профнепригоден. Не знает, как составить отчет, где взять цифры, и не пришел с этой проблемой в материнскую компанию? Возможно, наделал ошибок и теперь не шлет отчет в надежде, что рано или поздно, об отчете забудут. Возможно, ворует, причем глупо и заметно, а потому всеми силами будет затягивать, чем пришлет отчет. В любом случае его надо уволить и заменить.

Очевидно ли это топ — менеджерам? Да. Но так не хочется затевать волокиту со сменой директора! (Кстати, это показывает, что схема «они забудут об отчете» имела шансы пройти).

IT компания. Детские обиды взрослых людей.

Знакомый интегратор CRM жалуется на строгое отношение вендора. Мол, не дает качественных лидов, может сам забрать клиента из воронки, не лоялен в скидках и дополнительных условиях. В общем, не помогает, а скорее мешает делать бизнес.

Я был бы рад пожалеть руководителей интегратора, но знаю что, не смотря на серьезную историю партнерства с вендором, они игнорируют партнерские мероприятия. Мне известно, что сотрудники, отвечающие за внедрение, давно не проходили обучение и не сдавали аттестацию. Не секрет, что качество реализации проектов интегратором давненько оставляет желать лучшего.

Поэтому для вендора этот интегратор — нелояльный и проблемный контрагент. Вендор предоставил возможности: организовал мероприятия, курсы, поток получения квалифицированных лидов и помощь в организации маркетинга. То, что интегратор ничем не воспользовался, это его личные трудности.

Общаясь с вендором знаю, что у них нет формальных поводов разорвать отношения. Но чутье и логика рисуют верное положение дел, и вендор принимает превентивные меры, снижая «градус» взаимоотношений с интегратором. Вкусные лиды и интересные проекты попадают лояльным и управляемым партнерам.

Вывод

Если кажется, что к вам нелояльны или вас обманывают, скорее всего, дело обстоит именно так. В непонятной ситуации лучше разорвать отношения или свести к минимуму, чем рисковать и бесконечно ожидать позитивных улучшений. Доверяйте управленческому чутью и бизнес опыту.

Подписаться

Комментировать