3 ключевых аспекта современного управления

В этой статье речь пойдет о «штабной» работе, то есть о принятии управленческих решений и доведении их до исполнителей. Давайте помнить: штабную работу оценивают не по изяществу планов, а по выигранной войне. Ваш результат — это цифры в годовом отчете.

Любой управленец испытывает понятное желание принимать исключительно результативные решения. Как водится, избыточное стремление к результату больше мешает, чем помогает.

Чем оборачивается перфекционизм? Бесчисленными совещаниями, отказом от разумных компромиссов, потерей темпа. Кипучая энергия руководителя тратится не на полезную работу, а на обогрев атмосферы.

К чему приводит желание получить гарантии успеха? К параличу управления. Руководитель бесконечно изучает best practice, составляет план «Б», план «В», и даже план «Г», а в итоге изрекает с печальным скептицизмом в духе ослика Иа-Иа: «Ну, я же говорил, что ничего не получится».

Если вы будете соблюдать три основополагающих принципа SDM, вероятность, что годовой отчет вас порадует, очень сильно вырастет.

Баланс управления

Компания — живой организм, где все взаимосвязано. Это хорошо заметно в производстве: если из ста деталей отсутствует всего одна, сборочный конвейер встанет. И даже на производстве поиск баланса между производственными планами, ресурсами и организацией процесса — сложная и нетривиальная задача.

В продажах, где все происходит в головах и на бумаге, разрывы управленческих решений менее заметны, но так же сокрушительны.

Компания вводит определенную отчетность и требует от сотрудника ее вести, но забывает сформировать плановые показатели. Какой результат считать хорошим, какой плохим? За что наказывать, что поощрять? Нет ответа. Отчет превращается в пустую формальность, расходующую рабочее время.

Руководитель продаж формирует финансовые планы, забывая связать их с воронкой продаж и нормативами. За счет чего сотрудник выполнит поставленную финансовую цель? За счет удачи, суеты и собственной экспертизы, уж какая она есть. Могучее здание финансового успеха стоит на песке индивидуальных решений рядовых сотрудников.

Сотрудник получает частичные указания. Например, ему ставят важный и ценный норматив «привлечение новых клиентов», забыв уточнить, в каком сегменте, согласно какого портрета. Про стратегию продаж, разработанную умным начальником, можно забыть.

Компания делит роли в отделе продаж на охотников и фермеров, но не прописывает регламент передачи клиента от охотника фермеру. В результате охотник на полставки фермерствует, а фермер сам добывает себе клиентов.

Частый случай — система KPI существует, но с мотивацией не связана.

Бизнес превращается в автомобиль на колесах разного диаметра. Двигаться вперед он может, но про комфорт и скорость можно забыть.

Резюме: не тратьте слишком много усилий на проработку отдельного управленческого решения. Потратьте их на то, чтобы привести все решения в единую логичную систему. Сбалансированные решения «на троечку» лучше, чем идеальные, но разрозненные.

Детализация решений

Многие качественные решения не претворяются в жизнь, потому что сформулированы или недостаточно детально, или слишком абстрактно, непонятно для исполнителя.

То, что руководителю кажется простым и очевидным, для сотрудника таковым не будет. У него другое образование, другой опыт, голова забита другими вещами. Более того, часть важной информации остается в мыслях руководителя, он забывает ее сформулировать и изложить.

Нельзя требовать «найди новых клиентов». Можно: «привлеки три новых магазина в этом месяце». Конкретные цифры, конкретные периоды, конкретные действия.

«Мы концентрируем усилия на юге Москвы». Что такое «юг Москвы?» ЮАО, или все, что ниже Красной Площади? Лучше всего взять карту и очертить на ней нужный район, или даже дать список улиц.

В армии рядовой солдат не знает планов генштаба, зато знает свою боевую задачу: «в час Х выдвинуться в точку А, и до часа Y контролировать направление Б». И вся вертикаль управления работает на то, чтобы превратить разработку генштаба в набор боевых задач.

Стратегические решения топ-менеджмента детализируются мидл-менеджментом до состояния, явно понятного исполнителю. Как понять, что дальнейшая детализация не требуется? Исполнитель может своими словами пересказать, что будет делать.

Резюме: ваше решение может быть исполнено, только если оно в нужной степени детализировано. И даже если оно не исполнено, на разборе полетов сотрудник поймет, за что конкретно вы ему выговариваете.

Хозяин процесса

Руководители из лучших побуждений делегируют подчиненным право принимать некоторые управленческие решения. Это ошибка.

Топ-менеджмент занимается стратегией продаж, разработкой и привязкой финансовых показателей к стратегии.

Мидл-менеджмент детализирует стратегию, определяет процессы, процедуры, мотивацию и т.д.

Исполнитель не обладает управленческой квалификацией, иначе он бы пошел на повышение или перешел на управляющую должность в другую компанию. Он может иметь хорошую экспертизу, как опытная медсестра. Но медсестра — не врач, и права назначать лечение не имеет!

Интересы исполнителя и компании не совсем совпадают. Исполнитель не перегрузит себя работой. Он легко откажется от мелкого, или сложного, или просто неприятного клиента. Не повысит себе план, а просто его перевыполнит. Не то, чтобы это решение было неправильным. Оно просто не в его компетенции.

Исполнитель не обладает нужным видением. Он знает свою поляну, свой кусок процессов, но не представляет картину в целом. Интегрировать его действия в жизнь компании — задача руководителя! Дайте исполнителю право решать, и он всегда будет тянуть одеяло на себя.

Наконец, исполнитель погружен в текучку. У него банально нет времени сконцентрироваться, осмыслить ситуацию и принять разумное решение.

Общайтесь с исполнителями, консультируйтесь, выслушивайте их идеи и проблемы, но решение всегда принимайте сами!


В четверг, 2 июня пройдет бизнес-завтрак «Как сохранить и увеличить продажи в кризис», где мы будем обсуждать методологию SDM, и в том числе — три вышеперечисленных аспекта современного управления.
Узнать больше и зарегистрироваться

Подписаться

Комментировать